La creatividad e innovación ha sido estudiada desde múltiples marcos de referencia y la producción de teorías y modelos ha alcanzado un número significativamente alto de aportaciones, Es así que para no perderse en un mar de libros, artículos, conferencias y talleres, resulta conveniente estructurar un esquema conceptual que permita ubicar el tipo de aportaciones que cada aproximación ofrece.

Investigadores y autores de la creatividad como Scott G. Isaksen, han realizado recopilaciones y análisis valiosos que han llevado a plantear las cuatro áreas de intervención y desarrollo de la creatividad:

Persona creativa. Abarca investigaciones dedicadas a descubrir las características que muestra un individuo y que le llevan a generar ideas novedosas. También se incluyen los estilos de creatividad preferentes en los individuos y la manera en que éstos pueden complementarse en ambientes organizacionales.

Proceso creativo. Estudia los procesos que ocurren en las personas durante el acto creativo y que dan pie a la estructuración de técnicas y procedimientos para estimular el pensamiento creativo e innovación. Los procesos creativos abarcan una gama muy amplia y requieren ajustarse a las características de las personas y las condiciones y metas de las organizaciones.

Producto creativo. Participar en cursos y talleres sobre creatividad o en reuniones de “lluvia de ideas” sin aterrizar en propuestas y productos tangibles, puede convertirse en una manera “divertida” de perder el tiempo. El producto creativo puede tratarse de un nuevo objeto o procedimiento que resuelve un problema o que atiende a alguna necesidad, puede ser un producto en cualquiera de las áreas de las artes, o sistemas para lograr una vida con dignidad, entre otros,

Presión creativa. Las condiciones internas y externas al individuo influyen de tal manera que pueden favorecer o inhibir la producción creativa de ideas. En este rubro se atienden las condiciones intrínsecas que le llevan a manifestar su potencial creativo. También se analizan las variables organizacionales que favorecen un clima para la creatividad y cambio.

Es así que para tomar la decisión acerca de qué puedes esperar sobre un curso de creatividad e innovación, es conveniente identificar a qué área se orienta (persona, proceso, producto, presión) y qué tanto se ajusta a las propias necesidades y expectativas.

Autor de la técnica “Lluvia de ideas” y el paradigma para la Solución Creativa de Problemas CPS.

Alex Osborn, joven publicista durante el inicio de la segunda guerra mundial, mostró su inquietud por participar activamente con aportaciones que representaran una ventaja para su país. Pensaba que podía desempeñar un papel relevante si lograba liberar el talento creativo de sus compatriotas estadounidenses.

Empezó por invitar a sus compañeros de trabajo a sugerir ideas para apoyar a su país e integró sus propuestas en un folleto sobre como generar ideas (How to think up, 1942). Entre los aspectos que encontró, identificó que “en condiciones normales en las empresas, la mayor parte de las ideas, nunca se sugieren”. El status de cada uno de los miembros en las organizaciones, constituye un obstáculo para la generación y aportación de nuevas ideas.

Considerando estos aspectos, fue que desarrolló las reglas que en la actualidad, han sido difundidas en los cursos de creatividad elemental al enseñar la técnica “lluvia de ideas”:

Reglas para la lluvia de ideas:
1. Posponer la critica, evitando juicios de valor sobre las ideas producidas. (Postpone judgement). 2. Generar ideas sin importar lo fuera de contexto que parezcan (Freewheel).
3. Apoyarse en las ideas generadas por sus demás compañeros para construir otras nuevas (Hitchhike) y
4. Producir la mayor cantidad de ideas sin preocuparse si son de calidad o no (quantity breeds quality)

Se ha conceptualizado esta técnica bajo el principio de que “la mejor manera de generar una idea creativa, es generando cientos de ideas sin censura”

Osborn difundió sus ideas en el libro Applied Imagination (1953), describiendo la técnica “brain storming”, con una gran aceptación. Posteriormente creó una fundación en Búfalo, Nueva York, en la que se desarrolló un sistema general para la solución creativa de problemas.

En la década de los 60´s se realizaron algunas evaluaciones de la lluvia de ideas bajo condiciones de laboratorio. Estos indicaron que la lluvia de ideas interactiva resultaba ineficaz cuando se le comparaba con variantes “nominales” (no interactivas).

Sumado a este estudio desfavorable, la revista Fortune (Benson, 1957), publicó un artículo que evidentemente distorsionó la utilización de la técnica centrándose más en la apariencia “caótica”, que en las ideas generadas y enfatizaba las “ideas irracionales” producidas por los ejecutivos participantes.

El impacto que estos estudios tuvieron sobre la Fundación para el estudio de la creatividad en Búfalo NY, fueron desastrosos ya que casi inmediatamente, le fueron retirados los apoyos que la industria les canalizaba. Y llevó varios años más recuperar el prestigio y reconocimiento de que goza hoy en día, como una organización pionera en la investigación y sistematización de la creatividad en el mundo.

La profesionalización de la creatividad es un esfuerzo por clasificar las aportaciones generadas en este campo y evaluar, bajo condiciones variadas, los alcances y limitaciones de los distintos modelos, técnicas y procedimientos. Siendo esta una de las líneas de investigación del posgrado en Creatividad del Instituto Iberoamericano para la Innovación y Desarrollo y que se suma al esfuerzo de diversas agrupaciones sobre creatividad e innovación en Iberoamérica

La profesionalización implica reordenar las variables identificadas en la estimulación del potencial creativo, la creación de contextos para la creatividad y cambio, la generación de productos creativos y la sistematización de procesos que puedan ser reproducidas en personas con distintas condiciones socioculturales.

Es ilusorio pensar que los gobernantes de un país puedan proporcionar las soluciones a tantos y tan complejos problemas que aquejan a nuestros países, en cambio, es más factible estimular el potencial creativo de las personas para que generen las soluciones creativas de su entorno inmediato y mediato. (“no des pescados, enseña a pescar”), sin pretender asumir la responsabilidad que les corresponde a los gobiernos, si se pueden generar soluciones aplicables en micro entornos y, ¿por que no?, plantear soluciones a nivel “macro”, para sugerírsela a los actores de la política nacional.

Es así que este campo que recientemente está adquiriendo mayor aceptación como una disciplina que merece ser estudiada y desarrollada va tomando personalidad propia y busca establecer parámetros de desempeño entre los profesionales que han decidido construir su plan de carrera en torno a la Creatividad e Innovación.

El tema de la creatividad e Innovación ha alcanzado un nivel de expansión mundial sin precedentes. Numerosos Investigadores, docentes, consultores, instructores y personas entusiastas han tomado la bandera de la creatividad e innovación algunos de manera intuitiva, otros con un soporte metodológico que va desde endeble hasta sólido, y muchos otros sin una concepción medianamente clara del potencial creativo pero con muchas ganas de participar en este concierto mundial por estimular el potencial creativo de las personas, y su aplicación a los diferentes campos del quehacer humano.

Al revisar la abundante literatura sobre el tema podemos encontrar posturas tan dispares que hacen pensar, parafraseando a Teresa Amabile, en “un gran rompecabezas que requiere ser armado de nuevo”.

Sin encontrar una definición convencionalmente aceptada, encontramos referencias a la generación de ideas novedosas, originales y valiosas, que pueden ser contempladas desde el plano personal (de quien las concibe), o desde un plano más amplio que contempla el “estado del arte” en algún campo, para determinar si es novedosa, original o valiosa, como sería el caso de la utilización de los parámetros de las asociaciones, institutos y leyes sobre propiedad intelectual y derecho de autor.

También existen discusiones acerca de que si la creatividad es un Don extraordinario que solamente unos cuantos poseen o si es tan natural, como el respirar, y que todos poseemos, lo cierto es que en el plano de lo cotidiano, encontramos cada vez un mundo más complejo y un número limitado de ideas creativas para resolver los problemas que se generan o crecen día a día

Cada organización desea estar enfocada al cliente. Y la mayoría de las personas saben que el benchmarking es el proceso por el cual pueden descubrir las mejores prácticas, pero, ¿por qué no investigar las mejores prácticas para la satisfacción del cliente?

Muchas organizaciones hacen exactamente esto. Desafortunadamente existen tres errores comunes en los que las organizaciones caen cuando evalúan la satisfacción del cliente:
· Definición inadecuada del estudio
· Fracaso para tomar una orientación al proceso.
· Inhabilidad para definir mediciones apropiadas de la ejecución.

Para las compañias, abrazar el cambio significa buscar y adoptar las mejores prácticas. El benchmarking – la investigación, y análisis cuantitativo de los datos empíricos- es la manera de descubrir las debilidades y fortalezas, así como hacer conexiones entre las mejores prácticas y desempeño. Una vez que se han establecido estas conexiones, determinas qué prácticas son apropiadas adoptar para la organización, llega a ser un imperativo competitivo.

La importancia de la medición válida y confiable.

Una pregunta fundamental cuando se desea utilizar el benchmarking es: ¿qué debemos medir? La clave para desarrollar un benchmarking eficaz es elegir las mediciones apareadas con los objetivos estratégicos de la compañía.
Recolectar datos es costoso y consume mucho tiempo. De allí que sea importante que las organizaciones tengan un sentido claro de cómo serán usados esos datos antes de iniciar el proceso de recolección.

El siguiente paso es recolectar y comparar los datos para determinar cómo la organización se ubica frente a otras investigadas.

La medición permite a una organización entender su desempeño operacional relativo a mediciones externas (tales como el promedio de la industria de la región o los mejores ejecutores) y para medir sus propios progresos internos.
Para asegurar compatibilidad, la métrica debe ser estandarizada para reducir errores de ubicación en la escala.

Asi como la métrica es útil, es importante echar un vistazo a los hechos más allá de los números. Por ejemplo conociendo que incrementando el costo por empleado de tiempo completo (ETC) más que el promedio de la industria, no ayudará a tener mejores resultados (elevando el sueldo, no genera necesariamente mejores resultados).
Analizar factores como las prácticas administrativas, sistemas y estructura organizacional) dentro de una organización, son responsables del desempeño y entonces identificar las prácticas clave para el mejoramiento.

La medición de los indicadores clave de desempeño son esenciales para entender la salud operativa. Medir el desempeño permite a una organización determinar objetivamente qué esta funcionando y que no. En adición, identificando el éxito, los administrativos pueden recompensar y aprender de las mejores prácticas.

La medición tiene el poder de enfocar la atención en la conducta deseada y sus resultados. Las personas ponen atención cuando saben que su trabajo es medido adecuadamente, especialmente si la medición está ligada a la compensación.

Cuando los objetivos están utilizando datos validados y estandarizados, las mediciones darán soporte a significados para determinar el mejoramiento de la operación.

Las mejores prácticas son descritas como todas aquellas prácticas dentro de una organización que cumplen al menos algunos de los siguientes criterios:
· son descubiertos por medio de la medición y auditoría o auto nominación en las entidades operativas de la organización.
· Son reconocidas por expertos internos y fuentes externas.
· Pueden ser fácilmente medidas, y/o
· Resultan en una mejora medible por las organizaciones.

Es importante recordar que no existe “la mejor práctica” para un proceso porque lo mejor , no lo es para todos. Las mejores prácticas deben demostrar a través de evidencias que son mejores, más rápidas y más baratas. Adicionalmente las mejores prácticas son replicables y escalables hacia otras partes de la organización.
Las mejores prácticas son todas aquellas prácticas que han demostrado producir resultados superiores., seleccionadoas por un proceso sistemático; y juzgadas como ejemplares, buenas, o exitosamente demostradas.

Benchmarking provee la oportunidaqd de estar en contacto con las “Top permformances” de las prácticas clave del negocio..
Habilita a una organización para medir el progreso operativo en el tiempo.

¿Qué debemos medir?
Los Indicadores Claves de Desempeño (ICDs), valores cuantitativos objetivos y normalizados usados para medir el desempeño operativo.

Indicadores de Soporte (ISs): “taladrar” información que provee insights dentro de la ejecución:

Categorías de medición:
· Costo de efectividad: provee información concerniente a qué tan bien administrados son los costos de operación.
· Productividad del staff
· Eficiencia del proceso
· Tiempo del ciclo.

Es importante tener una comprensión global de las fases del proceso genérico. Se identifican cinco fases:
· el proceso inicia con una fase de planeación (definir qué se va a evaluar, identificar las empresas a comparar, determinar el método de recolección de datos y procesamiento),
· precedida de una fase de análisis (determinar vacios en el desempeño actual, proyectar futuros niveles de desempeño),
· integración (comunicar los resultados encontrados y obtener aceptación estableciendo metas funcionales) ,
· acción (desarrollar el plan de acción, implementar acciones específicas y monitorear el progreso) y finalmente
· maduración (integración total de las mejores prácticas dentro del proceso y explicitar la posición de liderazgo alcanzado).

El benchmarking es un proceso continuo de comparación con los mejores. Las metas se establecen a partir de los resultados encontrados, el progreso es medido periódicamente para actualizar el posicionamiento de la empresa.

El benchmarking parte de identificar quien es el mejor en la industria, qué está haciendo y qué espera lograr.

Encontrando, estudiando e implementando las mejores prácticas, se provee la empresa con la gran oportunidad de obtener una ventaja financiera, operativa o estratégica.

Informalmente, benchmarking podría definirse como la práctica de la humildad y admitir que alguien más es mejor en algo y suficientemente sabio para tratar de aprender como lo hace y eventualmente rebasarlo.

El benchmarking es comúnmente percibido como una simple medición de desempeño, una forma de hacer turismo industrial, espiar y copiar sus mejores prácticas.

El bench marking es más que solo medir, es un proceso de acción para descubrir las prácticas específicas que generan altons niveles de eficacia, entender cómo operan esas prácticas, adaptarlas y aplicarlas a la propia organización.

Benchmarking es el proceso de identificar, compartir y usar el conocimiento y las mejores prácticas.
Es la búsqueda de las mejores prácticas industriales que conducen a un desempeño superior.

Es un proceso de descubrimiento y aprendizaje de la experiencia. Requiere identificar cuáles son las mejores prácticas y proyectar cual sería el desempeño en el futuro.
Permiten establecer metas de desempeño futuro de una manera realista en función del contexto de los negocios externos.

Mediante la seguridad de que se han incorporado en la operación de negocios las mejores prácticas industriales probadas.

El benchmarking es una estrategia de negocios que apoya a los directivos para identificar prácticas industriales que pueden ser adoptadas y adaptadas para elevar el nivel de desempeño.

El benchmarking permite establecer una fijación de objetivos. Cuando las mejores prácticas industriales son traducidas en unidades operacionales medibles, permiten establecer un desempeño futuro claro.

Un estudio de benchmarking puede indicar si un costo de producción puede ser disminuido o si puede incrementarse el nivel de satisfacción del cliente.

La conversión de benchmarking en metas operacionales, traducen las acciones de largo plazo en específicas.

Las metas son más precisas en la medida en que se cuantifican. Se debe valorar que tanto una meta integrada puede ser realmente alcanzada considerando un marco establecido, usualmente un presupuesto anual o en un plan de negocios.

Beneficios:
Los beneficios que puede tener una organización de la práctica del benchmarking son:

· prevenir tener que “inventar la rueda” (invirtiendo tiempo y dinero donde otros ya han obtenido resultados y a menudo de una manera más económica y rápida)
· Acelerar el cambio y la reestructuración organizacional.
o Usando prácticas probadas
o Convenciendo a los escépticos al mostrarles cómo funciona y,
o Vencer la inercia y autocomplacencia y creando un sentido de urgencia cuando son detectados los huecos.
· Conducir “fuera de la caja” las ideas incursionando por caminos de innovación para mejorar su industria.
· Obliga a la organización a examinar los procesos presentes, los cuales generalmente conducen a la mejora
· Hacer más implementaciones involucrando a los dueños del proceso.

Las empresas que basan sus sistemas financieros, administrativos, de producción, mercadotecnia y organizacionales, como si las condiciones económicas, políticas y sociales estuvieran estables, están presentando serios problemas de altos costos de producción, liquidez, enrarecimientos de climas para la productividad, pérdida de competitividad … y … de mercados.

Las condiciones de un mundo globalizado y altamente competido demandan de sus directivos la capacidad para diseñar e implementar mejores prácticas industriales (best practices) que les permitan incrementar sus ventajas competitivas y aumentar las probabilidades de permanencia en el mercado en primera instancia y posteriormente crecimiento y desarrollo.

La implementación de sistemas de Innovación, así como la utilización del Benchmarking han llegado a ser considerados como un sinónimo de mejora continua permitido a muchas organizaciones incrementar su nivel de desempeño en las áreas estratégicas y operativas.

Una de las razones por las que deciden hacerlo es debido a que aun no han alcanzado un nivel de estabilidad que les permita explorar nuevas opciones.

Otra… porque no sabe como hacerlo.

La búsqueda de ser una empresa competitiva en un mundo globalizado, parece señalar dos caminos:

Copiar para competir o
Innovar para tomar ventaja

A) La capacidad para competir en un mercado global puede lograrse implementando las mejores prácticas (best practices), identificadas con metodologías como el Benchmarking. (copiando lo mejor de otros)

B) La ventaja competitiva se logra diseñando prácticas diferenciales innovadoras en procesos, productos, estrategias, etc. (Innovar para adelantándose a la competencia)

¿como Innovar?
Si bien, algunos productos innovadores han sido generados por “casualidad” (fenómeno serendipity),

El Desarrollo Tecnológico y Organizacional, se obtiene con acciones intencionales acompañadas de conocimiento, perseverancia, imaginación e intuición, y valoración de consistencia interna y externa final (Sistema Mind Expander®)

Premisas del Mind Expander®

La Innovación sistematizada es el resultado de una acción intencional

La Innovación puede incrementarse significativamente utilizando herramientas auxiliares para la estimulación de ideas

Los mejores procesos auxiliares para la Innovación se seleccionan conociendo las dimensiones del potencial de innovación y los alcances y limitaciones de las herramientas auxiliares

Concluyendo, La Innovación sistematizada no es producto de ocurrencias afortunadas, sino de acciones deliberadas y consistentes